精益生产的误解与真相 误解4： 精益无所不包

精益理念和实践已经在全球范围内的大型制造商中深入人心。现在，小型制造商也在实施精益生产——在此过程中，他们也发现了一些对精益生产的误解。

因此，我们将通过一系列文章探讨那些可能会阻碍精益实施的错误看法，并提供切实可行的应用建议。在本期文章中，我们将剖析有关仅靠精益理念就足以实现真正转型的误解。

精益转型不会止步于车间——至少，若他们要取得成功，就不会止步于车间——但有关精益转型自身无所不包的误解仍然存在。

当一个生产组织转变其思维、工作和决策方式时，还必须对更大组织的治理结构、流程和规划活动做出相应的改变。领导者倘若未能解决车间之外的关键业务领域的问题，便会面临严重阻碍精益转型成功的风险。

1. 领导力、治理和预算

倘若从工厂管理层到集团管理层的领导不能充分理解、支持、推广并坚持一项精益方案，则该方案很可能会失败。管理层必须跟踪数据和结果，要求所有相关人员对其在整体计划中的角色负责，并在需要时尽可能经济高效地提供相关资源。

有效的项目管理始于设定正确的目标，而不是随意地设定一些拔高目标，应该是经过深思熟虑制定的有野心且可实现的目标。为确定目标，高层领导需与了解相关流程的车间管理人员协作，确定适当的基准并围绕这些基准设置特定的绩效要求。精益实践有助于使经营向既定的目标迈进，但仅靠这些可能还不够。团队领导必须确定何时采用精益方法以及何时采用其他的做法及方法。

设定目标后，高层领导必须确保精益转型团队拥有发展所需的人力和财力资源。除了确保拥有高级精益大师（通常称为黑带）的协助之外，成功的转型通常还需要进行及时的投资，以促进生产能力的显著提高或降低企业成本。有时需要采取非常规措施，例如跳过或加速推进一般资产支出（资本支出）审批流程，以释放用于此类投资的资金。

为规避常规审批流程，转型负责人可以：

• 预留部分预算内资金指定用于当增效机会产生时的支出，这些机会可能在转型进行前期并不明显，直至转型中才会出现。
• 建立一个包括至少一名高管和一名车间管理代表的指导委员会，负责设定投资回报率阈值，确定掌握批准从授权账户中使用资金的人选，及规定支出限额并指导整体计划。

这些举措减少了所有资本支出必须经过冗长财务部门的必要性，从而实现直接传达结果，快速识别障碍以及对辅助支持请求进行快速响应。高管的积极参与会将改善项目的重要性和必要性传达到组织的各个层面。

高管届时必须确保精益转型团队拥有其发展所需的人力和财力资源。

案例：
一家化工制造商公司在对其经营分析后发现，通过购买或更换某些设备，可以扩大主要工厂的产能，继而认识到资本支出快速审批流程的价值。尽管该项支出有望产生5倍的投资回报，但因为公司未对临时资本支出提供任何资金准备，所以从未获得批准。公司的高级管理层誓言再也不会错失这样的机会，所以实施了一项全新的快速资本支出审批流程，这项流程允许管理层在将来快速批准此类投资并提供资金。

2. 人员配备和选拔

成功的开始和结束均取决于企业人员。对负责精益方案的人员（包括高管、现场管理团队和各部门的主管）要开诚布公，这一点很重要。为了评估团队成员的能力，转型负责人可以提出以下问题：

• 团队成员是否具备实现目标的能力？
• 是否明确规定了团队成员的上下汇报层级、决策权及责任范围？
• 他们是否具有适当的技能和思维能力来推进并成功完成方案？
• 管理层能否依靠实施团队建立正确的行为准则？
• 他们是否具有分析能力并专注于结果？
• 他们是否在寻求理解问题，而不是相互指责？
• 他们是否能够通过团队合作和责任制促成成功？

如果对任何问题的回答是“目前不能”，则下一步就是确定目前的培训是否能够弥补差距、补足短板，或团队的技能是否需要辅助。每个团队成员均有各自的职责，那些不能胜任工作或不符合项目要求的人员将会影响整个项目的绩效和执行。

3. 销售和运营计划

各制造工厂最想要的是期限最长且尽可能准确的需求预测。预测越准确，工厂锁定生产计划并优化产能和成本的能力就越强。

以生产转换为例，优化转换流程以便最大限度地减少时间损失，是精益生产的基本做法。但是，如果某些转换可以完全被避免又会如何？通过研究上游特征确保生产计划充分考虑了制造约束性因素和成本，管理层可能更容易发现改善机会。

案例：
一家工业品制造商最近取消了针对一类客户的特别服务，因为该服务极大地限制了其生产能力。在3天交付某些定制产品，销售部门认为该项特殊服务是其与其他竞争对手之间的关键区别。但是制造部并没有与销售团队拥有同样的热情，他们指出，这项服务使工厂必须在客户订购后次日就开始生产和装运产品，因此无法锁定下一轮排班以外的生产计划。更糟糕的是，这项服务导致客户更频繁地下更小的订单，意味着工厂承担了更大的生产转换工作量。

在与销售部门和客户商讨了相关问题后，管理层决定将交付期为三天的服务限定在小部分的高价值客户群中，并向更多的客户提供为期一到两周的交付服务。这项举措使制造商能够减少加急订单，提高平均订货量并改善其准时足额交付指标。

4. 一般行政职能

尽管精益项目很少解决一般行政职能的问题，但一般行政职能是潜在效率提升和流程改善的主要来源。企业可以按照与精益生产类似的方式来评估和改进包括销售订单录入、采购订单、应付账款和应收账款在内的标准流程，根据精益方法，通过流程自动化、精简和消除瓶颈等方法实现。通常，可以通过简单的流程改善（如自动审批路径、明确划定的批准阈值及避免延迟付款的账龄标记）来显著改善应付账款流程。一家最近实施了上述改进的仓储配送公司在应付账款流程方面的工作量降低了近40%，同时每月还节省了数千美元的逾期付款滞纳金。

企业可以根据精益方法对销售订单录入、采购订单、应付账款和应收账款进行评估和改进——但需通过流程自动化、精简和消除瓶颈等方法实现。

5. 成本监督与改革

精益侧重于提高车间效率，但如果管理层要充分履行精益承诺，则还必须关注企业的其他成本。提升维护效率、积极管理保修和更换，及优化质量和材料通常可以大幅削减成本。

维护效率

在制造环境中，维护通常是间接成本的主要来源，尽管精益项目通常会确定特定设备的维护程序和预防性维护时间表需要进行的变更，但这通常并不能解决更高级别的维护问题和总体成本。

削减成本的机会包括：

• 工单录入流程
• 规划和时间安排
• 重要备件的识别和管理
• 工单关闭流程——记录已完成的工作和所花费的时间

此外，设置适当的关键绩效指标（KPI）对于高效维护至关重要。设置不当的KPI会导致错误的行为。

 案例：
一家工业服务公司的目标是在每天结束之前关闭所有维护工单。公司领导认为这个目标可以鼓励维护员工及时完成工单。事实上，维护员工仅在工作完成后才创建工单，通过这种方式完成KPI，导致维护管理人员无法有效地制定计划。管理人员不清楚维护积压的实际情况，且不了解维护状态和绩效。作为补救措施，管理层实施了一个全新的流程，这个流程有效地落实了不开立工单则无法开展任何工作的机制。这个流程还确保车间管理人员能够权衡计划内维护与计划外维护之间的关系，根据紧迫性和重要性对完成和积压目标进行排名，并设置合理的积压目标以推动维护员工做出正确行为。

保修与更换

在发掘潜在的改善项目时，需从宏观的参考架构开始，这一点至关重要。通过更广泛的视角，管理层可以从总成本或总风险的角度解决问题，而不是仅仅关注生产的直接成本。例如，从该角度考虑保修与更换。一旦产品离开制造车间，修正缺陷的成本可能会增加10至100倍，这会迅速抵消先前通过改善项目节约的所有成本，并会增加危害和安全风险。在选择寻求相关机会时，高效的团队会考虑长期风险和采取行动（或不采取行动）的时机，以及短期成本，如人工成本和报废损失成本。

一旦产品离开制造工厂，修正缺陷的成本可能会增加10至100倍。

质量与材料

材料成本是潜在成本降低的另一个主要来源。尽管最大限度地减少浪费、优化产能和减少切换损失十分重要，但通过确保工厂以最优价格从合适的供应商处获得最适合的材料，则可以更快地实现最大收益。

 案例：
企业应采购合适的材料，而不是仅争取最低的价格。仅选择最低报价的采购组织未能充分考虑降低采购成本对整个生产的影响。例如，一家注塑公司的车间团队最近所追溯到新的质量问题的小幅增加的原因是一种特殊树脂的供应商变更。新供应商提供的原料符合平均颗粒尺寸的规格，每磅可以节省几分成本，但该平均颗粒尺寸包含的差异比先前供应商提供的原料更大。这些差异导致了多批次成品被拒收，从而导致返工成本远远高于公司所节省的材料成本。这家注塑公司最终又重新使用原先供应商的原料。 

在另外一些情况下，工厂可以发掘在使用中的高于正常质量要求的原料，这可以为采购更优价的材料创造机会。

结论

制造业高管非常清楚，精益转型往往承诺的比实现的多。具体因情况不同而不同，但不足之处通常可归纳为对现金生成的关注不够，未能根据项目的财务影响对项目进行优先排序，高级管理层的支持不足，投资不足或方向错误，亦或是僵化的业务流程未能随着生产实践发生改变。

成功转型依赖于领导者，他们能够认识到精益不仅仅是对车间进行重组，还需要做更多的工作。在建立精益思维文化和使用精益工具的同时，成功转型的领导者会仔细地选择目标。他们优先考虑那些有望最大程度削减现金成本的目标。他们从宏观的角度看待转型，寻求机会优化工厂整体绩效而不是仅限于一条生产线或一台设备。他们严格地管理实施方案，且密切关注KPI，以便发现任何倒退情况或绩效差距。

这就是他们如何成功进行精益转型的方法：以大幅度下降的成本来实现质量的实质性改善。