精益理念和实践已经在全球各行业的大型企业中广泛推广，成为运营管理不可或缺的基石。如今，很多小型企业也开始实施精益生产，并在此过程中，发现了一些传说中精益带来的缺点。然而我们发现，这些缺点往往来自于对精益理念的误解。
因此，我们将通过一系列文章探讨那些可能会阻碍精益实施的错误看法，并提供切实可行的应用建议。在本期文章中，我们将关注追求精益会导致运营僵化的误解。
研究发现，新乡奖得主的平均年收入增长和毛利率都低于同业竞争对手
图表1：汽车零部件行业示例
在作为精益的发源地的汽车行业，一级零件供应商中的新乡奖得主在收入增长和毛利率方面的表现均低于平均水平。在其他领域的分析（如航空航天/国防、医疗设备、电子产品）也显示了类似结果。
照本宣科并不一定会取得财务上的成功
事实上，在有效的组织、协调和执行的基础上，精益性和敏捷性可以相互巩固
生产管理人员必须不断在不同的需求间保持平衡，一方面对效率的需求始终在不断提高，另一方面，在面对颠覆的市场环境时保持敏捷性、灵活性和应激性的需求也同样迫切。他们担心，在削减运营冗余的同时，可能会损害其组织面对意外的能力，如计划外的竞争对手、供应链的突然状况或宏观经济突变等情况。然而，运营精益性和业务敏捷性之间是否真的不可兼顾呢？
事实上，精益性和敏捷性可以相互巩固——只要两者都得到有效的组织、协调和执行——即，管理得当。精益生产的成功取决于是否能在组织内建立成果导向和持续改善的组织文化。在专注于即时财务效益改进的同时，要同时推动企业文化的转型，在提高短期绩效的同时使精益理念深入人心。
对现金产生的关注是必要的，因为企业文化的改变不能也不会在一夜之间发生，需要时间逐渐注入新的价值导向、行为准则和共同信念（企业文化的基本构成要素）。虽然让企业中的每个人都学会精益的
思维模式——即识别浪费并采取行动以减少浪费的基本理念，是绝对必要的，但要注意到，无论精益的表现如何，精益理念本身并不会为组织带来应对颠覆市场情况所需的现金。在实现和持续改进财务绩效的同时进行文化转型，需要生产管理人员在各方面的卓越领导力，包括日常管理、项目管理、流程管控和适当的业绩指标（KPI）管理等。正是这些要素的存在，将敏捷、高效、精益的组织与脆弱、绩效表现堪忧的工厂区别开来。
落实到操作层面，有效领导意味着持续推动自下而上去生成创意，让全体员工参与并支持转型，同时采用适当方法将渐进改善转化为可衡量的降本成果。管理层要在过程中予以干预，识别并解决系统性、跨职能或更高层面产生的问题，如规划、调度和产品复杂性。管理层有责任对衡量每个主意,进行逐个对比，识别能够以最快的速度产生最大效益的，并从中选出成功可能性最大的主意，推进实施以达成速赢。
示例：快速实现现金收益
最近，一家生产企业快速实现显著现金收益，同时启动文化转型，通过关键流程管理确保项目的落地和可持续性。管理层将关注点从传统的流程或生产效率措
施（如减少标准工时）切换为以可带来的现金收益以评估生产效率改善机会。项目团队遵循明确的活动路径主导变革。
该项目的成功施行取决于四大关键因素
1团队适配
从项目初始即配备跨职能和跨层级的核心团队，团队成员来自运营及其他相关部门 – 从生产车间到财务部都参与其中。团队快速建立起主人翁意识，在项目过程中充分利用成员在运营领域的关键知识，避免不必要的试错。项目管理不停留在精益协调员或黑带骨干的层面，公司管理层对成果全权负责，项目团队成员亦对其参与部分负有责任。
2着眼大局
通过持续沟通和信息强化，参与精益措施的每一个人把提升工厂的整体绩效放在首位，而不是仅针对某条生产线或某台机器。团队不放过任何有潜力的降本机会，无论是局部改善还是系统性的问题，如生产调度、维保规划等。团队采用了管理看板板和可视化模型，保证在考虑成本结构时关注重点要素以定义举措优先级。团队开展了结构化研讨会，快速和有效地识别最佳机会，并确定应立即解决的重点问题。结合综合评估，团队识别出四项重点任务：实施更严格的和更具前瞻性的产能调度和规划；确保按计划进行预防性维护；积极降低劳动力成本；提升物料从仓库到产线的运输效率。
精益措施覆盖组织内的各个层级，一线员工能够切身参与，提出产生现金效益的创意并得到施行。当这些员工的贡献得到认可并因此受重视时，士气的提升是显而易见的。改善过程中也会碰到一些人员拒绝变革，在推进精益举措的时候“拖后腿“（很多人在过去也可能有同样行为）。管理层可以对他们进行单独辅导，然后只保留那些愿意参与变革的人，这同样有利于提振士气。
从成功的精益转型中脱颖而出的组织，能够在持续改善效率的同时增强其快速适应各种环境变化的能力。
3正确的工具及手法
团队会根据改善举措的特点选择适当的工具和方法，这一方法使团队避免了常见的工具与现实脱节的错误 – 某些组织在转型时会先选择工具而后再机械化的应用于各种举措，没有因地制宜而导致转型失败。例如，其中一项精益措施为简化物料运输流程以提升操作人员的工作效率，项目团队选择了意大利面条图（SPAGETTI CHART）来追踪每个操作动作。实现流程可视化，据此设计出在每个操作员工作站附近暂存材料的更好方法，减少了50%以上的操作活动，以及减少30% 的周期时间 (CYCLE TIME).
改善团队还明确了通过重新安排产线布局来降低人工成本的举措。团队利用精益工作单元设计工具，重新安排产线布局，使许多装配线上需要两人完成的任务改为单个员工完成，将直接人工成本降低10% 以上，显著提高生产效率。
4管理层赋能
改善团队实施了严谨的分层管理流程，推动改善方案的顺利执行并衡量其财务效益。固化了定期会议机制——如班组日会（工作开始和结束时），进度回顾周会等，并将这些会议与预算、预测和汇报工作进行整合。团队制定了有效的KPI管理机制，如财务效益等，并保证其透明度以辅助决策在改善期间还对多项标准和流程进行优化，使绩效改善成果动态可见，并让任何退步现象立即浮出水面。
结果
该生产型组织在四个月内以最少的资本支出将产量提高了17%，相当于每月额外多生产250 万美元的产品，同时劳动力成本降低达10%。
结论
当颠覆性的行业变革迫在眉睫，采用快速、严谨的运营改善方法带来的不仅是短期的现金效益。在转型过程中引入并固化的定期会议机制、注重财务效益的业绩指标、与业务战略一致的 KPI设定、 职业技能的提升都会促进长期的企业文化转型。成功转型的公司，能够在持续改善效率的同时增强其快速适应各种环境变化的能力，立于市场竞争的不败之地。