近年来，很多非产品起家的企业意识到他们应该考虑转变为以产品为中心。有些企业可能已经决定更多地以产品为中心，但没有意识到这个决定所带来的全方位影响。艾睿铂已协助众多客户从调整对产品的定义入手，解决了在这两种情况下应如何调整战略和运营模式的问题。
“产品”这个词在不同的行业中可以有非常不同的含义。在大多数情况下，人们认为它是一个被制造出来和被销售的实物。但我们当下所说的“产品”是指由技术实现的客户价值。
产品有多种形式，可以是应用程序、服务或体验。 有些人认为产品是必须直接被销售的，但其实在很多情况下产品可以是间接的货币化过程。零售和餐饮业就是很好的例子。许多零售商正在开发各种技术，通过自助服务机、虚拟镜子和店内购买后提供送货上门服务等，来实现连接官网和实体门店之间更为一体化的客户体验。提高客户体验的回报是销售更多商品，而不是通过设备或服务费来增加收入。
消费者可能已注意到一些餐厅在大堂或餐馆里提供自助服务机，用以简化点单和付款流程。餐厅不向客户收取使用这些机器的费用，因其旨在通过减少等待时间来提升客户体验。若供应商开发了自助服务机，并赋予餐厅使用许可，那便是供应商向餐厅提供的产品。若餐厅自己开发同样的机器，也不会改变其作为产品的属性，这也是另一个不进行销售的产品的例子。
我们建议，不要用能否货币化来决定是否将技术投资视为产品，而是用对客户的影响来决定。任何直接影响与企业业务战略相关的客户体验的技术，都可能需要持续投资，并需专注于提升价值。这样来看，企业资源规划 (ERP) 系统就不是一个产品，但销售商品的电商平台是。这两者都需要投资，并且可能对企业很重要，但 ERP 正在运行业务，而电商平台直接影响了客户体验和业务的增长能力。
这是几个简单的例子，用来区分IT和产品，但有些产品可能更复杂，会包含新的和较为传统的产品和服务类别，会使范围更难界定。
举一个例子，Keep通过直播和提前录制的课程将一个用户与数万名其他用户和有不同特长的专业运动教练或运动博主连结起来。结合游戏、挑战等多种互动形式，同时提供和销售家用跑步机、动感单车、和许多不同的运动配件来加强用户体验和运动效果。
另一个类似的例子是Peloton，其主营业务为销售动感单车，但仅仅说 Peloton 的产品是动感单车是不准确的。 Peloton的产品是一种用户体验，和Keep一样，通过互动指导和虚拟社区鼓励健身。 随着其业务能力的扩展，这种体验现在可以多种空间中实现，包括动感单车、跑步机或有垫子的任何空间。
技术在实现这些用户体验方面发挥了重要作用。Peloton在动感单车和跑步机上设有控制台，来实现客户体验，有专门的应用程序，可以通过用户的移动设备来登录健身程序。而这些体验都需要订阅，并按月收费，来访问Peloton的内容。
Peloton 和Keep显然都是以产品为中心的公司，会将客户体验组织成不同的产品。他们对产品的投资和关注，可能比前面介绍的有自助服务机和送货能力的零售商更高、更密集，但这种差异不应影响技术的整体运营模式。
这让我们看到了以产品为中心的一个关键要素：IT项目运营模式与产品运营模式之间的界限。
IT项目应该有一个明确的开始和结束的节点，时间表和结果，应该以效率和优化为重点。很多企业用投资回报率来佐证IT项目的合理性和范围。
正如我们之前所提到的，产品是企业为客户提供价值的一个持续的承诺，这个价值也许没有“完成时”。当没有固定的节点、时间表或结果时，很难通过前期的投资回报率来证明产品投资的合理性。这可能会令有运营背景的高管感到不适。然而，产品生命周期的模糊性这一点其实也非常有用，能使企业深入了解客户反馈并做出调整，并从产品对客户的价值中获得最大的商业回报。
然而，信托原则仍然至关重要，企业不应该继续投资于回报有限或停滞不前的产品。我们将在未来的文章中阐述产品的融资方式以及产品运营模式的其他方面。
正如像IT项目一样管理产品可能会限制其潜力一样，成为一个以产品为中心的企业，并不意味着把所有的技术投资都像产品一样管理。其实，企业的增长计划依赖于由技术实现的客户体验，合理地管理这些投资，才能确保其持续专注于提升客户价值。