过去的一年是充满动荡且变幻莫测的一年。企业面临各种困扰——从持续的供应链挑战到乌克兰战争、新冠引发的停工停产，以及欧美地区前所未有的通货膨胀。消费者（特别是欧美地区的消费者）不断遭受到物价上涨带来的打击，虽然许多企业仍然可以承受目前的打击，但面临的压力却日益剧增。许多消费品企业都面临开支紧缩。考虑到经济衰退的预期和消费者信心的动摇，我们在进入2023年之际，为消费品企业提出以下五条经验：
1. 生产力永不消亡
定价将是今年的一个关键工具，但由于消费者信心处于 15 年以来的最低点，企业必须接受一个观点，那就是——未来将需要严格的生产能力来维持和管控利润。然而，例如重新谈判、整合和递增式持续改进的这些惯常做法已经不再有效。如今为了提高生产力，企业必须打破过往的假设，进行跨部门工作，解决技术手段问题，并优化端到端成本。但完成这些只是成功的一部分，除此之外，企业还必须建立起拥有高效执行引擎的力量和基础设施。具体来说包括：
- 以真实的生产力衡量数据为准，消除无法控制的市场影响
- 设定符合产品线/产品组合需求的远大目标并推行完整的解决方案
- 创建唯一的真实信息来源，能充分透明地显示近期和长远机会
- 建立积极主动的项目管理办公室架构和定期会议
一家拥有多个业务单元的大型消费食品公司从不会对如何提高生产力感到困惑，但它却会在调集资源、设定优先级和确保执行的管理决策方面遭遇各种难题。为了解决这个问题，我们的客户建立了一个由适当工具、通用语言、阶段控制、统一的激励措施和外部承诺所支撑的主动积极的项目管理办公室架构，从而成功实现了一个金额高达十亿美元的生产力项目，该项目一直持续至今。
2. 在并购中，规模扩张不等同于增长
消费品行业多年来并购交易规模较小的趋势延续到了2022年（平均 2-2.5亿美元）。企业面临促进核心业务有机增长的挑战，所以转而选择通过小型收购的方式进入增长更快的品类并建立能力。考虑到新增资产的性质，收购方绝大部分倾向于采用补强的方式来整合新资产。然而，执行高管们已经开始意识到，这种补强方法对扩大规模和推动收入以及价值增长的能力提出了挑战。针对2023年，我们的建议是：
- 阐明收购背后的战略和雄心
- 了解您正在扩展的市场以及应如何定位和整合被投企业资产
- 探索您的运营模式应如何发展，包括市场进入、供应链和后台运营
- 不要将价值创造局限于成本协同效应——以有计划的和结构化的方式推动实现收入方面的协同效应
好时就是一个很好的案例。尽管收购 Krave (2015) 失败了，但它通过收购 Amplify (2017)、Pirate's Booty (2018)、ONE Brand (2019)、Lily's和 Dot's Homestyle Pretzels (2021)，加快了建立 Better-for-You (BFY) 零食产品组合的步伐。去年，好时公布了其BFY综合战略。在截至2022年12月6日的过往12个月里，好时的股价上涨了 28.2%，其表现优于同时期的糖果和主食消费品指数。
3. 无敏捷，不提速
在新冠疫情之前那些年相对稳定的背景下，企业加倍重视供应链效率，以最小的灵活性优化了交付周期、产能和库存。随着2020年末至2021需求的激增，许多企业发现自己不得不采取更有魄力的行动，以迅速将产品提供给消费者，但这往往以牺牲响应能力以及删减产品组合为代价。长而苗条的供应链并不足以应对2022年的需求波动。在我们迈向2023年之际，企业必须认识到，敏捷性和韧性才是最终的胜利。以下具体要点或将对企业有所启发：
- 重新平衡供应链，调整在岸、离岸和近岸的最优产能布局
- 根据对波动性的预期改善库存缓冲，为制造部门建立灵活性
- 平衡供应风险（如单一采购），并在出现重大生产中断时采取应急措施。例如，在产品产能缩减时保证高优先级SKU的生产
- 在劳动力方面保持一定的灵活性，在裁员方面不要操之过急。同时预估企业可以为灵活响应而额外承担的人力成本溢价
2022年9月，Nike的库存比上一年度增加了44%，并且很难调整长期中断的供应链中的货物流动。此后，Nike推出了一项 “库存互联” 计划，以增加库存管理的灵活性，并提高其跨渠道服务客户的能力。
4. 数字化制胜，但贵在成本控制
数字化确实带来了不可估量的好处，但却很少有可以量化的收益。许多消费品企业急于强化自身的数字化能力，以应对疫情早期激增的线上需求，但这些仓促的解决方案大多成本高昂且收益甚微。相比之下，在数字化方面的赢家通常会采取以下举措：
- 关注应用场景和影响，同时抵御花哨但未经验证的技术的诱惑
- 从失败中积极吸取经验教训，并奖励那些承担明智且可衡量的风险的领导者，即使尝试没有成功
- 采取从测试到学习的理念。开发具有潜在巨大影响力的解决方案，但要从小处着手，只有在结果得到确切证实后才扩大投资规模
我们的一位客户是一家领先的耐用品制造商，在数字化转型方面投入了大量资金，但没有明显的盈利影响。为了解决这一问题，推出了六款最低可行产品，以验证数字化对业务成果的影响，其范围从电商定价到预测库存管理。六个中的四个结果得到了证实。该公司在四个已被证实的领域推出了全面的项目，目前有望在三年内实现超过5亿美元的息税折旧摊销前效益（EBITDA）。
5. 组织是有时效的
在疫情之前，有些企业就已经出现了组织有效期下降的明显趋势。在短暂的平缓期之后，组织有效期再次缩短。随着盈利能力面临着更大的压力——特别是当定价成为一个不太可用的杠杆时——一般管理费和组织结构、运营模式成为效率和效益议程中的首要问题。
在这些动荡时期，最成功的企业已经主动地及常规地塑造了他们的组织——从管理团队开始——变得更加灵活和有弹性。我们在帮助客户设计和建立“适合其发展宗旨的组织”方面的工作中总结了如下一些经验：
- 确保运营模式（首席执行官+直接下属）与业务战略直接相关，并推进明确的高管问责制
- 确定组织能力发展的优先顺序——瞄准那些能够提供竞争性市场差异化的能力
- 根据不断变化的业务重点和外部市场重新审视职能资源配置水平——不要让糟糕的财务表现成为组织重组的催化剂
- 剔除导致不必要工作负荷的因素——删繁就简、自动化、标准化，并集中低价值活动，高度关注关键的跨职能流程
我们最近协助了一家价值数十亿美元的消费品客户重新设计其运营模式，重点是重组业务、加强核心跨职能流程（如S&OP）以及建立新的市场能力（如洞察力和分析）。业务转型带来了显著的成果——超越了市场同行，获得了更多的市场份额，增加了人才多样性，并推动了员工敬业度评分的显著提高。
过去的几年教会了我们：当前的形势和市场条件可以迅速改变，企业必须既高效又灵活。能解决这一双重任务的企业将在稳定中蓬勃发展，即使在波动中也能处于有利地位。在我们迈向2023年之际，我们建议企业领导者评估他们在重组组织、流程、数字化和生产力引擎方面的进展，以便在未来充满不确定性和挑战的时代继续保持业绩。