零售商的线下门店会与其线上渠道竞争的观念早已过时。对于零售行业而言，从疫情封锁中得到的最重要的经验之一是，每种渠道最终都是为了支持顾客的购买旅程而存在。如今，零售商都需要思考其线上渠道和线下门店需要共同扮演怎样的角色，才能最好地服务于顾客，并获得利润。
在过去两年里，线上销售份额的增长引人瞩目。在赢得那些疫情爆发之前对线上购物不感兴趣的消费者群体方面，线上渠道取得了显著的成绩。随着疫情带来的“新常态”，各零售商仍在探索适合自己的线上和实体店销售份额新组合。这意味着各零售商都要有自己的一套运营模式、指标和流程来支持这种新组合。
虽然在过去的几个季度里，许多零售商都投入了大量资金以适应全渠道客户的消费步伐，但对于大多数零售商而言，更高的线上渠道渗透率正不断压缩利润率水平。艾睿铂分析报告表明，当线上渗透率超过10%的关口时，利润会受损。这意味着，零售商必须设法应对消费者日益增长的全渠道期望，以及不断增加的获客成本、更高的订单履行费用和不断上升的退货量等问题。
资料来源：艾睿铂2021年对销售额超过10亿美元的美国上市零售商的零售研究；公司10-K报表和投资者电话会议
这意味着在很多情况下，门店可以成为零售商最有价值和最通用的渠道。不论是为了提供良好购物体验，促成线上销售，还是以另一种方式提高顾客便利性，门店能够并将继续成为一种资产。建议零售商进行自我审视，思考以下问题来确定适合自己的渠道组合：
01 顾客为什么要选择我们的品牌，而不是竞争对手的？
零售商可以通过六种模式来增强他们与顾客的关系：成本、便利性、品类专长、策展、定制化和社群。一旦企业找到适合自身的模式或组合，就需要全力以赴制定相应措施。据艾睿铂调查，90%的零售商认为提高顾客终身价值是其首要目标。然而，65%的零售商并未在规划和实时协调工作中将顾客终身价值利用起来。仅有约三分之一的零售商认为他们有相应的洞察或分析力能对市场进行预测，而不只是仅仅进行事后分析。
02 我们如何最大限度地提高所有渠道的盈利能力？
在计算门店损益时，许多零售商未能考虑到作为全渠道企业运营带来的隐性成本和隐性机会。隐性成本包括对线上退货产品进行减价处理以及处理这些退货的成本。另一方面，门店在品牌建设、会员登记和产品发现方面有很大帮助，而且往往会成为更加有效的在线订单履约途径。一些线上起家的品牌也开始将门店视作发现机会、可视化和营销的宝贵渠道，并计划或已经开设了实体店。各零售商的具体成本和收益会因渠道组合、门店地理位置、品牌和消费者期望的不同而有所差异。
03 我们所有的渠道是否都以最适合顾客群的方式设立？
在顾客眼中，你是一个品牌和一个商标，而不是不同渠道的组合。这也是零售商必须在内部树立的态度。为了使企业更贴近顾客的认知和期望，要消除渠道间阻力。这需要通过增加系统间相互作用、交叉培训员工，以及实施基于便利性的技术解决方案来实现。在中国市场，我们也在越来越多地看到了一些来自于不同品类零售的多渠道融合的成功例子，例如大卖场类的大润发，服装类的优衣库，运动品类的迪卡侬等。他们不仅有预约送货上门服务，也允许顾客线上下单门店自提及售后。充分利用其实体店，同时满足消费者对线上线下购物体验的更高期望。
如实地评估你的渠道至关重要。评估之后，还需要相应地采取一系列的行动:
· 重新定义成功对每个渠道的意义，并在整个企业内予以传达
· 调整绩效指标，以匹配相应的成功要素
· 调整短期和长期资本策略
零售商在应对不确定的未来时，确定合适的渠道组合以及各个渠道之间相互作用和支持的方式非常重要。每一个渠道，无论是实体还是线上，都在消费者与品牌互动中发挥着关键作用。如今的消费者，在面对消费需求没有得到满足时，拥有对此作出回应的强大话语权和影响力。